Generationen überdauern

Drei Generationen: Nur selten schaffen es Familienunternehmen, länger zu bestehen. Foto: Adobe Stock/ photographee.eu

Gibt es ein Erfolgsrezept, eine „Methusalem-Formel“ für langlebige Familienunternehmen? Prof. Dr. Tom A. Rüsen hat entscheidende Faktoren dafür identifiziert – eine Erfolgsgarantie gibt es aber nicht.

Langlebigkeit kommt in der Welt der Familienunternehmen selten vor. Immerhin 85 bis 90 Prozent aller Familienunternehmen weltweit schaffen es nicht in die vierte Generation. Sind nun drei Generationen auch schon als „langlebig“ zu verstehen – oder gehört mehr dazu? Vermutlich schwebt den meisten mehr vor, eine „dynastische“ Unternehmerfamilie.

Ein Schlaglicht darauf: Die weltumspannende Vereinigung der „Henokiens“, der mehr als 200 Jahre alten Unternehmen, hat derzeit 52 Mitglieder. Auch wenn dies natürlich nicht der Gesamtzahl aller sehr alten Unternehmen entspricht, gibt dies doch einen Hinweis darauf, dass die Lang­lebigkeit von Familienunternehmen eher Ausnahme als Regel ist.

Woran Familienunternehmen sehr häufig scheitern: familieninterne Konflikte. Dies können Auseinandersetzungen über die Nachfolgeregelung sein, Zerwürfnisse zwischen Familienstämmen, unvereinbare Vorstellungen im Gesellschafterkreis über die Unternehmensstrategie, Streit um Ausschüttungen und Erbschaften …

Erschreckend ist dies, weil Unternehmerfamilien also in vielen Fällen an sich selbst scheitern, nicht am Markt, nicht am Wettbewerb. Es sind schwere, eskalierende und ab einem bestimmten Punkt nicht mehr beherrschbare Konflikte, die in den zweiten und dritten Generationen viele Unternehmen zerrütten.

Bewährte Resilienzmuster

Die Untersuchung solcher Konfliktgeschehnisse weist aber auch auf das hin, was im Positiven zu tun wäre, damit Familienunternehmen eben nicht an Konflikten zerbrechen. Aus solchen Analysen sowie aus der Betrachtung alter und sehr alter Fami­lienunternehmen lassen sich gewisse bewährte Resilienzmuster ableiten.

Zentral ist hier die Erkenntnis, dass man es mit zwei komplexen sozialen Systemen zu tun hat: dem Unternehmen einerseits sowie der Familie andererseits. An beide Systeme richtet sich die Frage, wie sie sich jeweils organisieren, um über viele Generationen hinweg stabil zu bleiben. Wer nach einer „Methusalem-Formel“ sucht, muss beide Seiten in den Blick nehmen.

Für die Seite der Unternehmerfamilie kann kaum überbetont werden, wie wichtig der Erhalt und die Pflege unternehmerischer Grundüberzeugungen sind. Das bedeutet nicht, dass individuelle Neigungen und Begabungen der Nachkommen übergangen werden sollen.

Projekt Langlebigkeit

Doch gewisse fundamentale Ansichten müssen geteilt werden, und damit das geschieht, beginnt das „Projekt Langlebigkeit“ bei der Erziehung der Kinder. Ihnen gilt es zu vermitteln, vorzuleben und zu begründen, dass und warum das Unternehmen auch in der Familie bestimmend ist. Das Unternehmen sitzt abends mit am Tisch, es ist Gesprächsthema, es absorbiert Aufmerksamkeit, ruiniert vielleicht die Ferienpläne und schließlich nehmen die Kinder wahr, dass das Thema Nachfolge über ihnen schwebt.

Früh gilt es verständlich zu machen, dass Vater oder Mutter nicht bloß zum Geldverdienen und Karrieremachen so viel arbeiten, sondern dass noch mehr dahintersteckt. Dieses „Mehr“ muss als Wert erkannt werden, nicht als Last. Auch wenn die eigenen Kinder keine operative Rolle im Familienunternehmen einnehmen (wollen oder können), so müssen sie sich doch als verantwortungsvolle Gesellschafterinnen und Gesellschafter einbringen.

Die individuellen Interessen dürfen nicht das kollektive Interesse dominieren, die Eigentümerinnen und Eigentümer müssen immer zu einem gemeinsamen Handeln zum Wohle des Unternehmens in der Lage sein. Die Risiken für den Bestand des familieneigenen Unternehmens steigen signifikant an, wenn nachfolgende Genera­tionen sich nur noch als Investoren sehen.

Die nächste Generation im Fokus

Dem beugt Erziehung vor, die Entwicklung gemeinsamer Wertvorstellungen und auch die gut durchdachte Pflege von Familientraditionen. Eine gute Bindung der Familienmitglieder über Generationen und Stämme hinweg ist eine der wichtigsten Sicherungen gegen Gleichgültigkeit, Antipathie und Streit.

Viele Unternehmerfamilien haben für sich sinnvolle Maßnahmen entwickelt, etwa ein Familienintranet oder eine Familienzeitung, meist in Kombination mit und betreut von einer engagierten und gut vernetzten „Kümmerer-Person“ aus dem Kreis der Familie.

Noch wichtiger aber sind – gerade bei wachsenden oder geografisch verstreut lebenden Familien – persönliche Treffen, gemeinsam verbrachte Wochenenden, Zusammenkünfte zu einem spezifischen Thema oder maßgeschneiderte Angebote für die nachwachsende Generation, die NextGen.

Das eigene „Hausgesetz“

Wir haben am WIFU ein Phasenmodell für die Entwicklung einer Familienstrategie ausgearbeitet. Über zwölf Themenfelder hinweg führt dieses Modell durch den idealtypischen Prozess der Erarbeitung einer Familienstrategie bis hin zur sorgfältigen Ausarbeitung einer Familiencharta oder Familienverfassung.

Das mag zunächst streng und formalistisch klingen, doch so, wie die Unternehmensseite eine Corporate Governance hat, profitiert die Familienseite von einer Family Governance. Und „neumodischer Kram“ ist solch eine Familiencharta keineswegs: Schon die Familie der Fugger hatte bereits vor Jahrhunderten ihr eigenes „Hausgesetz“.

Aber auch auf Seite des Familienunternehmens kann zumindest die Wahrscheinlichkeit für dessen langfristigen Fortbestand erhöht werden. Für die Nachkommen eines erfolgreichen Gründers stellt sich heute die Frage, wie sie den technologischen und den gesellschaftlichen Wandel verstehen und wie hellsichtig sie dessen Entwicklungsrichtung erkennen.

Wer wird Transformationsgewinner?

Viele der Gründer heute wichtiger Mittelstandsunternehmen waren Persönlichkeiten mit Blick für Geschäftsideen, mit Mut, mit fast künstlerischer Freiheit des Denkens und auch mit Autorität. Manche dieser Persönlichkeiten haben Branchen, Marktstrukturen oder gar die Gesellschaft mitgeprägt, bis heute. Manche wurden zuerst verspottet und werden heute bewundert. Es sei aber davor gewarnt, diese Gründerväter (es waren ja meist Männer) imitieren zu wollen. Sie werfen einen langen Schatten.

Die Aufgabe der Nachfolgerinnen und Nachfolger ist heute eine andere: Erkennen sie den Weg zu neuen Geschäftsmodellen, neuen Prozessen, neuen Produkten und Dienstleistungen? Verstehen sie die Signale des Marktes? Sehen sie Veränderungen als Bedrohung oder als Entwicklungspfad? Das Erfolgsgeheimnis von Familienunternehmen war stets, dass sie konkreten Nutzen für ihre Kunden geschaffen haben, dass sie deren Probleme als eigene Herausforderungen für sich verstanden haben, dass sie ihnen an Auslandsstandorte gefolgt sind.

Die nächsten fünf bis zehn Jahre werden zeigen, wie klug und agil die Nachfolgenden ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld verstehen – und wer Transformationsgewinner und wer Trans­formationsverlierer ist. Dass Eigentum und Führung in einer Hand liegen, kann in einer sich schnell verändernden Umgebung ein Vorteil sein.

Wandel als unternehmerische Chance

Die erforderlichen strategischen Entscheidungen strahlen aber in das System Familie hinein und können die Familienseite durchaus auf eine harte Probe stellen. Deshalb ist es so wichtig, ein Grundverständnis für die Belange des Unternehmens im ganzen Gesellschafterkreis sicherzustellen.

Die Langlebigkeit von Familienunternehmen ist also kein Zufall. Die Marktbedingungen können sich sehr schnell verändern, die Gegenwart unterstreicht dies nur allzu deutlich. Mit dem Wandel strategisch angemessen umzugehen, ist jedoch seit jeher Wesensmerkmal langlebiger Fami­lienunternehmen. Sie haben es über Jahrzehnte und manchmal über Jahrhunderte geschafft, im Strudel der Veränderungen nicht unterzugehen.

Es überleben die, die an die Umgebungsbedingungen angepasst sind und Wandel als unternehmerische Chance begreifen. Doch eines tritt zu all diesen Überlegungen hinzu: das Glück, den einen wichtigen Kunden zu gewinnen, das Glück, den richtigen Ehepartner zu finden, das Glück, dass die Tochter eines Tages die perfekte Nachfolgerin sein wird. Und diese unbekannte Größe ist in keiner Methusalem-Formel enthalten. Doch man kann immer versuchen, dem Glück einen fruchtbaren Boden zu bereiten.

Der Autor: Prof. Dr. Tom A. Rüsen ist Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) und Vorstand der WIFU-Stiftung.