Es scheint schier endlos zu sein: das Wachstum des Unternehmens Würth. Jedes Jahr ein neues Top-Ergebnis, jedes Jahr ein neuer Rekord. Auch für 2018 ist die Richtung klar: Das Wachstum soll weitergehen. Wir haben mit Norbert Heckmann, Sprecher der Geschäftsleitung der Adolf Würth GmbH & Co. KG, darüber gesprochen.
Herr Heckmann, „Wachstum ohne Gewinn ist tödlich“ – das hat Ihr Chef Reinhold Würth in der Vergangenheit regelmäßig betont. Wie stehen Sie dazu? Wie wichtig ist Ihnen immer noch mehr Gewinn im Unternehmen?
Heckmann: Gewinn ist für uns das Ergebnis unseres Tuns: ein Produkt oder eine Dienstleistung zum richtigen Zeitpunkt und passenden Preis einem Kunden anzubieten, damit dieser einen Mehrwert hat. Von daher kommt es bei uns im Hause Würth vor allem auf die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen an. Dass es Gewinn und Wachstum im Unternehmen braucht, ist klar. Sonst könnten wir unsere Arbeitsbedingungen nicht auf einem beständig hohen Niveau halten. Bei einem Nullergebnis oder sogar einem Verlust wäre all das nicht möglich. Von daher gibt es von meiner Seite aus uneingeschränkte Zustimmung zu dieser Aussage.
Gibt es etwas, das für Sie im Unternehmen einen höheren Stellenwert hat? Was? Und warum?
Heckmann: Es ist immer schwierig, einzelne Aspekte in einem gewissen Ranking zu gewichten (lacht). Ich denke, Grundlage für erfolgreiches Arbeiten ist immer auch die Motivation der Mitarbeiter. Ohne motivierte und zufriedene Mitarbeiter kann dauerhaft kein Wachstum stattfinden. Eine andere, sehr wichtige Maxime ist die Zufriedenheit der Kunden – oder besser gesagt der Leitsatz, Kunden nicht nur zufriedenzustellen, sondern sie zu begeistern mit dem, was man tut. Man muss sich von der Masse abheben. Ein Unternehmen, das beides in sich vereinen kann, wird auch langfristig erfolgreich sein. So gesehen sind Gewinnmaximierung und Zielerreichung das Ergebnis dieser beiden Aspekte. Jedes komplexere Gebilde funktioniert nur dann, wenn diverse Rädchen ineinandergreifen – hier einen Punkt herauszugreifen und entsprechend zu gewichten, halte ich für unpassend. Denn Gewinnmaximierung hat sicher nicht die oberste Priorität bei Würth – das würde ich bei börsennotierten Unternehmen verorten, die auf kurzfristigen Erfolg ausgelegt sind. In einem Familienunternehmen, wie wir eines sind, wird langfristig agiert. Wir fragen uns, wie können wir uns ausrichten, um auch in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein und nicht allein im nächsten Quartal. Das unterscheidet uns von anderen Firmen.
Auch für das Jahr 2018 ist die Ansage deutlich: Reinhold Würth fordert ein zweistelliges Wachstum für die Gruppe. Die Latte liegt aber ohnehin schon sehr hoch. Im vergangenen Geschäftsjahr verzeichnete die Würth-Gruppe gemäß vorläufigem Jahresabschluss einen Umsatz von 12,7 Milliarden Euro, die Adolf Würth GmbH & Co. KG 1,8 Milliarden Euro. Ist die Umsatzsteigerung von mindestens zehn Prozent bei dieser Größenordnung für Sie überhaupt machbar innerhalb eines Geschäftsjahres?
Heckmann: Natürlich trauen wir uns solche Umsatzsteigerungen zu, sonst würden wir das nicht nach außen kommunizieren. Es ist ja nicht das erste Mal, dass wir das tun. Lässt man die vergangenen zehn Jahre Revue passieren, zeigt sich, dass wir ein solches Wachstum auch immer wieder erreichen konnten. Bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG sind wir zuletzt immer zwischen sieben und zehn Prozent gewachsen. Meiner Meinung nach ist die Unternehmensgröße allein für das prozentuale Umsatzwachstum aber nicht zwingend von Bedeutung, da kommen noch andere Faktoren ins Spiel. Der deutsche, aber auch der internationale Markt boomt. Versuchen Sie beispielsweise zurzeit, bei uns einen Handwerker zu bekommen. Das wird schwierig, denn es herrscht Vollauslastung. Außerdem: Auf unseren Märkten, national wie international, haben wir teilweise einen Marktanteil von unter fünf Prozent – da sind wir noch lange nicht an unserem Limit.
Wie beziehungsweise auf welchen Kanälen wollen Sie dieses Plus hauptsächlich erwirtschaften?
Heckmann: Die Bauaktivitäten in Deutschland sind gerade sehr hoch, davon profitieren wir. Auch deshalb, weil wir versuchen, unsere Handwerker bestmöglich zu unterstützen. Es wird im Handwerk immer schwieriger, Arbeitskräfte zu finden. Deshalb müssen wir als Lieferant die Leistungserbringung optimieren. Das heißt für uns: gleiche Leistung in kürzerer Zeit. Wenn die Kunden so volle Auftragsbücher haben, brauchen sie kurze Wege, um an ihre Ware zu kommen. Darauf haben wir reagiert und aktuell rund 500 sogenannte Abholshops in Deutschland eröffnet, 50 weitere folgen noch in diesem Jahr. Das heißt, der Kunde spart noch einmal fünf Minuten auf dem Weg zum nächsten Würth-Shop und kann dadurch schneller seine Leistungen auf der Baustelle erbringen. Zudem haben wir in den vergangenen Jahren verstärkt ins E-Business investiert. Man merkt, dass vor allem junge Handwerker die digitalen Medien nutzen, um noch schneller und einfacher an ihre Waren zu gelangen. Wir brauchen diese räumliche Nähe. Das gelingt uns auch mit sogenannten Bauloc-Containern – rotlackierte und mit Würth-Logo gelabelte Überseecontainer –, die von unseren Kunden angefordert werden. Darin befindet sich alles, was er braucht. Wenn man so will, ist das unsere Niederlassung direkt an der Baustelle. Neben der räumlichen bedarf es natürlich auch der emotionalen Nähe, die wir durch unsere Verkäufer im Außendienst und durch unsere Mitarbeiter in den Niederlassungen ausbauen. Die Kollegen vor Ort wissen oft besser, was der Kunde braucht als er selbst (lacht). Wir unterhalten uns nicht mehr über einzelne Produkte, sondern über Anwendungen. Aus dieser Diskussion entsteht eine Bedarfsermittlung, in der wir aufzeigen, wie wir unsere verschiedenen Partner unterstützen können. Auch aus diesem Grund bleibt der Außendienst unsere Nummer eins.
Inwiefern bringt sich Reinhold Würth bei der Umsetzung solcher Forderungen selbst noch strategisch ein?
Heckmann: Man merkt bei Reinhold Würth nach wie vor diesen unbändigen Spaß daran, mit uns zu diskutieren, selbst zu schaffen und zu entscheiden. Es erstaunt uns immer wieder, mit welcher Energie er sich auch neuer Themen annimmt – beispielsweise dem E-Business. Hier lässt er sich ständig informieren und diskutiert mit.
Wie schaffen Sie es, bei dem ehrgeizigen Ziel eines zweistelligen Wachstums das gesamte Team – und das sind im Hause der Adolf Würth GmbH & Co. KG ja immerhin rund 7000 Mitarbeiter – mitzunehmen?
Heckmann: Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr ist man von der Eigenverantwortlichkeit jedes einzelnen Mitarbeiters abhängig. Wenn wir es nicht schaffen, dass jeder Beschäftigte, jedes noch so kleine Team, sich dieser Verantwortung bewusst ist, hat das zum Resultat, dass unsere Mitarbeiter auf Arbeitsanweisungen warten. Aber so lässt sich ein Unternehmen dieser Größenordnung nicht führen, das würde die Firma lähmen. Und dann wird es schwierig.
Wie gelingt Ihnen das?
Heckmann: Das hat mit effektiver Führung zu tun. Also damit, den richtigen Mitarbeitern die richtigen Aufgaben zu übertragen. Und damit, die einzelnen Schnittstellen gut zu bespielen. Heute ist man ja kaum noch in der Lage, Dinge alleine umzusetzen – man braucht die IT, man braucht die Logistik, man braucht das Marketing. Alles muss ineinandergreifen, um neue Themen möglichst schnell und fehlerfrei am Markt platzieren zu können. Dafür muss man natürlich auch den Markt gut kennen. Unsere Strategie entsteht ja nicht am Tisch, sondern im Gespräch mit den Kunden. Ein Beispiel: Das gesamte Team der Geschäftsleitung der Adolf Würth GmbH & Co. KG reist regelmäßig mit einem Außendienstmitarbeiter zu unseren Kunden, zu unseren Niederlassungen und so weiter. Daraus ergeben sich Diskussionen: Was braucht der Kunde heute, was braucht er in fünf Jahren? Und was hat das für eine Konsequenz für unsere Strategie? Wir müssen an die Basis, sonst funktioniert das Ganze nicht. Unsere Strategie richtet sich danach aus, dass unsere Kunden erfolgreich arbeiten können.
In der Bau-, aber auch in der Fahrzeugindustrie boomt es derzeit. Die hohe Nachfrage hat sicherlich zum Erfolg des Handelsunternehmens Würth beigetragen. Was, wenn dieser Boom eines Tages nachlässt? Wie möchten Sie Ihr Wachstum dann fortsetzen? Haben Sie darüber schon mal nachgedacht?
Heckmann: Man braucht eine Unternehmenskonjunktur – und die muss man sich erst mal schaffen –, die nicht von der Konjunktur am Markt oder in einem Land abhängig ist. Bei fünf bis maximal zehn Prozent Marktanteil, die wir in manchen Märkten heute haben, sind wir noch weit davon entfernt, allein an der konjunkturellen Entwicklung zu hängen. Darüber machen wir uns zum jetzigen Zeitpunkt keine allzu großen Gedanken.
Wie wichtig ist es – wenn man von solch hohen Umsätzen spricht, wie Würth sie in der Vergangenheit erwirtschaftet hat und noch erwirtschaften wird –, nicht die Bodenhaftung zu verlieren?
Heckmann: Unser Wachstum hängt ja auch wiederum mit der Zufriedenheit unserer Kunden zusammen. Wir wissen aber, dass wir dauerhaft wettbewerbsfähig sein müssen. Das versuchen wir, indem wir das gesamte Unternehmen jugendlich und leistungsorientiert voranbringen wollen. Demut und Bescheidenheit haben dabei einen hohen Stellenwert. Auch Reinhold Würth selbst hat das jüngst wieder betont: Eine seiner größten Aufgaben sei es, das Unternehmen von jeglicher Arroganz fernzuhalten. In dieser Aussage zeigt sich, wie groß das Thema bei uns geschrieben wird. Das merken auch unsere Kunden – sie wissen, dass sie nicht mit irgendwelchen abgehobenen Leuten zu tun haben, sondern mit einem Partner, der auf Augenhöhe agiert.
Interview: Lydia-Kathrin Hilpert
Zur Person
Norbert Heckmann ist seit dem 1. Januar 2009 Sprecher der Geschäftsleitung der Adolf Würth GmbH & Co. KG (AWKG) und Geschäftsbereichsleiter (Executive Vice President) der Würth-Gruppe. Angefangen hat der heute 50-Jährige bei dem Handelsunternehmen bereits 1992, nachdem er sein Studium der Betriebswirtschaft an der Heilbronner Hochschule abgeschlossen hatte. Von 1996 bis 2007 war er bei der Würth-Elektronik-Gruppe tätig, seit 2002 als deren Geschäftsführer. In seinen Aufgabenbereich fallen die strategische Unternehmensausrichtung, insbesondere die Führung der Divisionen, Niederlassungsleitung und Personalentwicklung. Heckmann ist verheiratet und Vater dreier Kinder.