Familienunternehmen und Private Equity: was scheinbar nicht zusammenpasst, könnte das Wachstum der regionalen Traditionsunternehmen befeuern, ist Gastautor Daniel Fehling überzeugt. Der Rechtsanwalt hat als Experte beim Weltmarktführergipfel eine Masterclass zum Thema moderiert.
Familienunternehmen denken in Generationen: Private-Equity-Fonds sind oftmals auf Zyklen von vier bis sechs Jahren angelegt. Dieser Spannungsbogen erzeugt Misstrauen – und doch eröffnet der scheinbare Gegensatz Chancen. Denn Investoren bringen Kapital, Professionalisierung, Skalierungserfahrung und Netzwerke, während die Familie Produkt-DNA, Marke und kulturelle Kontinuität sichert. In Heilbronn-Franken und Deutschland tragen zahlreiche familiengeführte „Hidden Champions“ Verantwortung für Mitarbeitende, Region und Standort.
Gleichzeitig steigt der Druck: Internationalisierung, Transformation und Digitalisierung, notwendige und steigende Investitions- und Finanzierungskosten. Diese und weitere Umstände rücken Beteiligungskapital in den Fokus – auch dort, wo ein Gesellschafterwechsel früher undenkbar war. Die gute Nachricht: Wenn die Spielregeln stimmen, wird aus Vorbehalten Partnerschaft.
Kooperationen zwischen Familienunternehmen und Finanzinvestoren
Die Chancen einer Partnerschaft zwischen Familienunternehmen und Finanzinvestoren sind im Markt mittlerweile bekannt. So ist im Jahr 2025 etwa H.I.G. Capital bei dem Werkzeugmaschinenhersteller Heller eingestiegen, ein im Jahr 1894 in Nürtingen gegründetes Familienunternehmen.
Ein weiteres Beispiel aus dem vergangenen Jahr ist die Beteiligung des Finanzinvestors Warburg Pincus an dem fränkischen Familienunternehmen uvex, ein Hersteller von Schutzausrüstung und Spezialbrillen. In beiden Fällen sind die Eigentümerfamilien weiterhin substanziell an den Unternehmen beteiligt.
Denn immer mehr Unternehmerfamilien sehen Private Equity nicht als Gegenspieler, sondern als Katalysator. Erfolgreiche Kooperationen folgen einem klaren Muster: Der Investor professionalisiert Strukturen und beschleunigt Expansion, die Familie hält die Leitplanken der Kultur und entscheidet mit bei wesentlichen Weichenstellungen. So entsteht eine Partnerschaft, die Wachstum ermöglicht, ohne das Erbe zu gefährden.
Leitplanken, die Kultur und Tempo verbinden
Der Schlüssel liegt in einer präzise ausgearbeiteten und verhandelten Governance. Eine Gesellschaftervereinbarung (Shareholders’ Agreement) regelt etwa Zustimmungsrechte für „Reserved Matters“ wie wesentliche Akquisitionen, Budget und Strategie, Verschuldungsgrenzen, Standortfragen, Veräußerung wesentlicher Vermögenswerte sowie Bestellung und Abberufung des Top-Managements.
Ebenso wichtig: klare Exit-Regeln. Sogenannte Tag-along/Drag-along-Klauseln vermeiden Blockaden, Put- beziehungsweise Call-Optionen oder Re-Invest-Modelle geben der Familie Perspektiven – bis hin zur Rückkehr zur Mehrheit. Deadlocks – Pattsituationen – werden über gestufte Verfahren gelöst: Mediation, Beiratsentscheid, notfalls neutrale Bewertung mit vordefinierter Mechanik. Ein Beirat bündelt dabei Expertise und balanciert Interessen.
Selbst bei Mehrheitsbeteiligungen des Investors stärkt die Zustimmung der Inhaberfamilie – der „Family Consent“ zu wesentlichen Maßnahmen –, die kulturelle Kontinuität. Parallel schützen speziell getroffene Regeln die Substanz: Ausschüttungsregeln und – wo sinnvoll – Standort- und Beschäftigungszusagen mit messbaren KPIs. Das Management wird über echte oder virtuelle Beteiligungsprogramme langfristig ausgerichtet. Klare Vesting-Regeln und Good-/Bad-Leaver-Standards, mit denen die zustehenden Firmenanteile und das Ausscheiden aus dem Unternehmen geregelt werden, schaffen Verlässlichkeit.
Erprobte Praxis mit Signalwirkung
Wo Partnerschaften gelingen, zeigen sich wiederkehrende Effekte: Professionalisierte Prozesse, schnellere Markterschließung, gezielte Zukäufe – und zugleich stabile Kultur, gebundene Schlüsselkräfte und ein klares Narrativ für Belegschaft und Region. Die Formel ist einfach, die Umsetzung anspruchsvoll: Ziele messbar definieren, Zuständigkeiten trennen, Kontrolle wirksam gestalten. Eine professionelle Beratung ist dabei unerlässlich.
Werteorientierung und wirtschaftliche Effizienz müssen aber keine Gegensätze sein. Wer die eigenen „No-Gos“ zu Beginn des Prozesses offenlegt, Partner sorgfältig auswählt und Governance auch als Schutzschirm der Identität versteht, nutzt Private Equity als Beschleuniger. So bleibt die Familie Hüterin des Erbes – und das Unternehmen gewinnt die Kraft, im globalen Wettbewerb nicht nur zu bestehen, sondern zu gestalten und zu führen.
Daniel Fehling
Zur Person
Rechtsanwalt Daniel Fehling ist Corporate- sowie Mergers & Aquisition-Partner der Wirtschaftskanzlei GSK Stockmann in Hamburg. Er berät Finanzinvestoren sowie familiengeführte Mittel- bis Großunternehmen und Family Offices zu Private Equity-Transaktionen, M&A und Gesellschaftsrecht, mit Fokus auf internationale Mid-Cap-Transaktionen.
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