„Nur Fokus führt zur Weltklasse“: Beststellerautor und Gründer Prof. Dr. Hermann Simon im Interview

Er ist Deutschlands „Mr. Hidden Champion“ – denn er schuf diese Bezeichnung: Prof. Dr. Hermann Simon. Der Wirtschaftsprofessor und Gründer der führenden Beratung für Preismanagement, Simon-Kucher & Partners, schrieb mehrere Bestseller. Simon kennt die Unternehmenslandschaft Heilbronn-Frankens – und sagt, worauf es für Marktführer künftig ankommen wird.

Herr Professor Simon, Ihr neues Buch „Simon sagt! Was im Management wirklich zählt“ ist Anfang September erschienen und hat es sofort auf die Spiegel-Bestsellerliste geschafft. Was zählt denn im Management in heutigen Zeiten wirklich?

Prof. Dr. Hermann Simon: Was im Management wirklich zählt, ist das Thema Führung. Dem widme ich das erste Kapitel. Führung ist das Wichtigste – andererseits aber auch das Phänomen, das wir am wenigsten verstehen. Selbst die Wissenschaft kann nicht erklären, warum wir bestimmten Menschen folgen und anderen nicht. Es ist sehr schwer, zu prognostizieren, wie jemand in einer Führungsrolle performt. Dazu nenne ich Beispiele im Buch. Das eine stammt von dem österreichischen Schriftsteller Franz Blei. Der kannte Lenin als Student in München, 1901. Blei schreibt: Niemals hätte sich jemand von uns vorstellen können, dass Lenin einmal diese Rolle übernimmt.

Hidden Champions-Führungspersönlichkeiten verstehen sich oft aber weniger als Manager denn als Gestalter.

Simon: Ja. Hidden-Champions-Leader bleiben im Schnitt 21 Jahre an der Spitze des Unternehmens. Bei anderen großen Unternehmen ist die mittlere Amtsdauer des Chefs sechs Jahre. Ich denke, das sagt alles über langfristige Orientierung und Führung. Ich kenne sehr viele Führungskräfte aus großen Unternehmen und Organisationen. Aber die, die mich am meisten beeindruckt haben, kommen alle aus Hidden-Champions-Unternehmen.

Was Führungskräfte von Hidden Champions auszeichnet

Gibt es unter diesen beeindruckenden Vorbildern auch welche aus Heilbronn-Franken?

Simon: Eine dieser bekannten Personen ist Reinhold Würth, den ich vor 40 Jahren kennen gelernt habe. Ihn würde ich von seinem Werdegang als exemplarischen Hidden-Champions-Führer sehen. Heute ist die Firma Würth zu groß, um nach den üblichen Kriterien als ein Hidden Champion zu gelten, trotzdem bezeichnet er seine Firma immer noch so. Dahinter steckt die Idee, dass Würth trotz dieser gigantischen Größe des Unternehmens die typische Hidden-Champions-Kultur erhalten will. Was ich damit meine: Die Fluktuationsrate bei Hidden Champions liegt bei 2,7 Prozent pro Jahr, ist also minimal. Der Durchschnitt in Deutschland liegt bei neun Prozent. Hidden Champions investieren auch stärker in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter – 50 Prozent mehr als der Durchschnitt der deutschen Wirtschaft. Und ich glaube, es ist Reinhold Würths Anliegen, diese Identifikation mit dem Unternehmen trotz 80.000 Mitarbeitern zu erhalten. So habe ich auch andere Persönlichkeiten kennen gelernt, Gerhard Sturm beispielsweise oder Dr. Manfred Wittenstein.

Ist diese Geisteshaltung das Charakteristischste an Hidden-Champions-Leadern?

Simon: Wenn ich mir die Persönlichkeitsmerkmale der Hidden Champions-Führer ansehe – und die habe ich in meinen Studien und Büchern untersucht – fallen  ein paar Merkmale besonders auf: erstens eine totale Identifikation mit dem, was sie tun. Ich nenne es Identität von Person und Mission. Dann eine ausgeprägte Zielstrebigkeit. Peter Drucker hat solche Leute Monomaniacs genannt. Wenn man so einen Unternehmer um 2 Uhr nachts weckt und fragt: Woran denkst Du gerade? Dann würde ein Reinhold Würth sagen: an Schrauben. An was sonst? Mitarbeiter merken, dass so ein Chef nicht nur eine Rolle spielt, sondern das Geschäft verkörpert. Das überträgt sich. Augustinus hat gesagt: Die Flamme, die in Dir brennt, musst Du in den anderen entzünden. Denn ein Unternehmer, anders als ein großer Künstler, kann seine Mission nicht alleine bewerkstelligen. Er muss eine Mannschaft haben, die hochmotiviert ist.

Führungsanforderungen im Laufe der Jahrzehnte

Für eine Sache zu brennen, ist das eine. Das andere ist, sie zum Erfolg zu bringen. Wie schaffen das die Persönlichkeiten, die Sie kennen gelernt haben?

Simon: Hidden Champions-Führer haben weniger Angst als der Normalbürger. Weniger Selbstzweifel. Hermann Kronseder, der Gründer von Krones, Weltmarktführer für Getränkeabfüllanlagen, konnte überhaupt kein Englisch. Trotzdem ist er nach Amerika gegangen und hat sofort eine Firma eröffnet. Hidden Champions-Leader haben die nötige Courage. Das bedeutet nicht, dass sie Abenteurer oder Glücksritter sind. Aber sie sind überdurchschnittlich risikofreudig. Und, ein ganz wichtiger Punkt: Sie haben Ausdauer. Einen Hidden Champion baut man nicht in drei Jahren, sondern eher in drei Jahrzehnten auf. Da geht vieles schief, das kann ich aus eigener Erfahrung sagen. Da braucht man Durchhaltevermögen.

Um solche Beispiele geht es in „Simon sagt!“. Dafür haben Sie Beobachtungen aus fünf Jahrzehnten zusammengetragen. Was hat sich in dieser Zeit verändert?

Simon: Die psychologischen, persönlichkeitsbezogenen Grundlagen guter Führung haben sich nicht geändert. Andere Dinge haben sich hingegen radikal gewandelt. Nehmen wir die Globalisierung: Hidden Champions sind heute oft in mehr als 50 Ländern präsent. Seit etwa 2010 beschäftigen sie sogar die Mehrzahl der Mitarbeiter im Ausland, nicht mehr in Deutschland. Daraus entstehen völlig neue Führungsanforderungen und internationale Unternehmenskulturen.

Und: Techniken und Instrumente der Führung sind heute ganz andere. Als ich 1985 Simon-Kucher & Partners gründete, war unsere erste Anschaffung ein Telex. Seit es das Internet gibt, kann man mit einem Klick eine Botschaft an alle Mitarbeiter schicken. Mit KI werden sich nochmals völlig andere Möglichkeiten ergeben. Die Herausforderung ist: Wie kombiniert man beides? Ich bin überzeugt, dass die Kreativität eines Unternehmens darunter leidet, wenn die persönliche Interaktion fehlt.

„Fokus“ als Erfolgsrezept der Hidden Champions

Sie erwähnen immer wieder den Punkt „Fokus“. Warum ist er für Hidden Champions so wichtig?

Simon: Nur Fokus führt zu Weltklasse. Nur wenn man seine Kompetenzen auf ein bestimmtes Thema, ein Kundenbedürfnis oder eine Technologie konzentriert, hat man die Chance, darin einer der Besten oder gar der Beste zu werden. Das Gegenteil von Fokus ist Diversifikation, wo man mehrere Felder besetzt – und dort sind in der Regel andere besser. Fokus in Verbindung mit der Ambition, der beste in der jeweiligen Nische zu sein, ist die Saat, aus der Hidden-Champions-Positionen wachsen.

Ist Fokus auch das Erfolgsrezept der Hidden Champions in Heilbronn-Franken?

Simon: Für die Hidden Champions in Heilbronn-Franken trifft das weitgehend zu. Wenn ich etwa an die Ventilatorenhersteller denke, oder Wertheims Hidden Champions mit Vakuum- und Thermoexpertise, die Verpackungsunternehmen in Crailsheim und Schwäbisch Hall: Dort sitzen fokussierte Spezialisten, die im internationalen Markt eine führende Rolle einnehmen. Das ist ein Charakteristikum der Region, und von Baden-Württemberg generell: Dort finden sich unter den Flächenbundesländern die meisten Hidden Champions pro Kopf.

Die drei Triebfedern für Welterfolge

Vorausgesetzt, der Fokus stimmt – was ist zentral, damit ein Hidden Champion Exzellenz erreicht?

Simon: Zentral ist das Thema Innovation. Marktführer wird und bleibt man nur durch kontinuierliche Innovation. Und diese Kontinuität ist typischer für Hidden Champions als große Sprunginnovationen wie KI. Die kommen auch gelegentlich vor, wie zum Beispiel bei Trumpf, die früher Bleche mechanisch bearbeitet haben – und dann kam der Laser. Aber solche Durchbrüche sind selten. Perfektion besteht nicht darin, eine Sache einmal ganz grandios zu machen, sondern darin, viele kleine Dinge immer ein bisschen besser zu machen.

Das war auch das Leitbild von Gerhard Sturm, dem Mitgründer von ebm-papst.

Simon: Ja, das war Sturms Devise. Und das ist genau das richtige Motto, das wir auch bei anderen Hidden Champions finden. Genau wie Gerhard Sturm gesagt hat: Jeden Tag ein kleines Stück besser werden. Das führt zu Perfektion und verteidigt Marktführerschaft.

Was sind die wichtigsten drei Beschleuniger für Welterfolge in den eigenen Nischen?

Simon: Es gibt drei neue Triebfedern. Das eine ist Digitalisierung – da sind die Hidden Champions relativ gut: sie konzentrieren sich oft auf industrielle Prozesse, die sehr komplex sind. Sie setzen nicht auf Massenmärkte, wo sie gegen Amerikaner oder Chinesen keine Chancen haben. Die zweite sind Business-Ökosysteme: Langfristig angelegte Kooperationen von unabhängigen Unternehmen, die jeweils sehr spezielle Kompetenzen zu Problemlösungen beitragen können.

Die dritte Triebfeder ist Nachhaltigkeit. Diese Herausforderung kann nur technologisch gelöst werden, indem wir bessere Prozesse implementieren, neue Materialien oder Recyclingmöglichkeiten entwickeln. Bei diesen Themen sehen Hidden Champions recht gut aus. Diese Märkte sind am Anfang Nischen, und für die Großen erst einmal nicht so interessant.

Das Prinzip der Direktinvestitionen

Sie haben Ende September in China auf der World Manufacturing Convention mehrere Thesen aufgestellt, wie Hidden Champions auf globale Herausforderungen erfolgreich reagieren können. Sie betonen zum Beispiel, wie wichtig Direktinvestitionen ins Ausland sind.

Simon: Ich fasse all diese Maßnahmen unter den Begriff des Rebalancing, des Ausbalancierens eines neuen, globalen Portfolios. Eine meiner Thesen ist: Exporte werden künftig verstärkt durch Direktinvestitionen ersetzt. Nestlé hat zum Beispiel den großen Fehler gemacht, nicht früher eine Produktion für Nespresso Kapseln in den USA aufzubauen. Sie produzieren nur in der Schweiz und sind jetzt Trumps Zöllen von 39 Prozent ausgesetzt. Aber auch aus Umweltgründen sollten die Produktionen stärker in die Zielmärkte verlagert werden, statt Waren über den Ozean zu schippern.

Einige Hidden Champions aus der Region haben das Prinzip der Direktinvestitionen schon umgesetzt: Lauda Dr. Wobser verdoppelte 2024 die Produktion in China, GEMÜ, Dieffenbacher, Bausch & Ströbel investieren ebenfalls im Ausland. Laut der IHK Heilbronn-Franken planten bis zu diesem Jahr etwa ein Drittel der Industrieunternehmen in der Region Auslandsinvestitionen.

Simon: Richtig. Besonders wurde in den vergangenen 20 Jahren nach China investiert. Es gibt dort mehr als 2000 deutsche Fabriken. Deutsche Unternehmen beschäftigen in der Fertigung in den USA 318.000 Mitarbeiter – in China 1,1 Millionen Mitarbeiter, wobei ich dabei nicht nach Dienstleistung und Produktion getrennt habe. Ich bin mir ziemlich sicher, dass wir im Verhältnis den amerikanischen Markt vernachlässigt haben.

Für jede Aktivität den besten Standort finden

Nicht alle. Ventilatorenhersteller Ziehl-Abegg hat zuletzt mit seiner 100-Millionen-Euro Produktionsanlage in Winston-Salem in den USA die größte Einzelinvestition der Unternehmensgeschichte getätigt.

Simon: Unter den Hidden Champions gibt es durchaus welche, die rechtzeitig in die USA gegangen sind. Aber fast alle haben auch Werke in China. Das hängt natürlich von der Branche ab: Zulieferern einer Branche, deren Endprodukte nur noch in China oder Vietnam hergestellt werden, hilft Präsenz in den USA nicht. Was Unternehmen wie Ziehl-Abegg angeht: Ventilatoren werden in so vielen Branchen benötigt – Klimatechnik, Computer, Rechenzentren. Damit muss man in den USA sein, da ist der Markt vorhanden.

Sind angesichts der geopolitischen Spannungen für hiesige Hidden Champions Investitionen in den USA aktuell überhaupt sinnvoll?

Simon: Trump ist nicht das Problem, der lädt ja die Unternehmen geradezu nach Amerika ein. Das Problem ist eher, dort die Zuliefererinfrastruktur und die passenden Mitarbeiter für unsere anspruchsvollen Produkte zu finden. Das ist alles andere als trivial.

Sie raten ja dazu, für jede Aktivität den besten Standort in der Welt zu finden.

Simon: Das ist zwar schwierig – aber nur dann werde ich als Hidden Champion der Beste bleiben. Zwei deutsche Unternehmen in der Bergbau-Technologie haben ihre gesamte Wertschöpfungskette inklusive Forschung und Entwicklung nach China verlegt. Warum? In Deutschland gibt es keinen Bergbau mehr. Es geht aber auch in die umgekehrte Richtung: In China sehen die Autoflotten genauso aus wie hierzulande – weil acht der wichtigen chinesischen Autohersteller ein Designcenter in Deutschland haben. Hidden Champions müssen herausfinden, wo die besten Talente für eine Aufgabe sitzen, oder zum Beispiel, wo sie die günstigste Energie bekommen.

Die Wachstumsdynamik von Serviceexporten

Aber schwächt diese Politik nicht den Heimatstandort und treibt die Deindustrialisierung voran?

Simon: Das bedeutet natürlich eine gewisse Loslösung von der bisherigen Standortbindung. Viele Hidden Champions aus Heilbronn-Franken wären aber wohl nicht mehr Weltmarktführer, wenn sie nicht auch bedeutende Produktionen in China aufgebaut hätten. Wenn ich am alten Standort nicht die besten Bedingungen habe, muss ich an den besseren Standort gehen – das nutzt in der Regel auch dem Heimatstandort.

Und der bessere Standort ist dort, wo ich unter den gegebenen Bedingungen den meisten Gewinn machen kann.

Simon: Hidden Champions müssen Märkte und Preise neu ausbalancieren angesichts der Situation in den USA. Das bedeutet, wenn deutsche Exporteure in den USA massive Gewinneinbußen erleben – was angesichts der hohen Zölle unvermeidlich ist – müssen sie andere Märkte suchen. Der wichtigste Markt für diese neue Stoßrichtung ist Europa. Dort müssen sich Hidden Champions etablieren und die Preise angleichen, um den Gewinneinbruch in den USA zu kompensieren.

Sie raten beim Rebalancing auch zu einem starken Fokus auf Dienstleistungsexporte. Welche Chancen räumen Sie der Region ein, auch im Hinblick auf neue Technologien, wenn dieser Sektor wächst?

Simon: Serviceexporte haben eine wesentlich stärkere Wachstumsdynamik und mehr Potenzial als Warenexporte, die im Weltmaßstab seit 2010 langsamer wachsen als das BIP. In vielen dieser Gebiete sind wir ziemlich gut, bezogen auf industrielle Prozesse und damit verbundene Dienstleistungen. Bechtle ist ein gutes Beispiel für einen europäischen Player im wachsenden Dienstleistungsmarkt. Die Serviceexporte in der Region Heilbronn-Franken sind im Übrigen viel höher als es sich in der Statistik zeigt. Nach einer Studie des Bundeswirtschaftsministeriums stecken in den industriellen Exporten 39 Prozent Dienstleistungswert.

Wenn ein Unternehmen wie etwa Schubert zum Beispiel eine Verpackungsmaschine verkauft, steht die ja nicht in der Auslage und der Kunde kommt und nimmt sie mit. Sondern da werden Kundenanforderungen analysiert, da wird beraten, da gibt es Installationen, Schulungen, Wartungsservices. Die Statistik subsummiert das unter Maschinenexport. In Wirklichkeit steckt darin aber 40 Prozent Dienstleistungsexport. In Heilbronn entsteht mit Dieter Schwarz eine große Initiative, die ebenfalls in Richtung Software, KI und Dienstleistung geht. Und: auch Ausbildung ist ein Exportgut.

Prof. Dr. Hermann Simon über die Zukunft des Industriestandorts Deutschland

China und Deutschland sind nach Ihren Berechnungen die Gewinner der Globalisierung. Das gute Abschneiden der Deutschen kann man angesichts der derzeitigen Wirtschaftslage – und vor allem der öffentlich wahrgenommenen Stimmung – in Deutschland kaum glauben. Wie ist die Stimmung unter den Hidden Champions?

Simon: Da muss man differenzieren. Wer in einer Sunset-Industrie unterwegs ist, wie etwa Zulieferer zum Verbrennungsmotor, der ist gefährdet. In Wachstumsbranchen gibt es immer noch unbegrenzte Chancen – wie für den Hidden Champion, der die Brennkammern für Elon Musks SpaceX-Raketen herstellt. Mir berichten Hidden Champions, darunter auch jemand aus Heilbronn-Franken: 2024 war unser bestes Jahr. Ich kann also nicht sagen, dass Pessimismus unter Hidden Champions generell verbreitet wäre.

Es stimmen also durchaus nicht alle in den Abgesang auf den Industriestandort Deutschland ein?

Simon: Viele Hidden-Champions-Branchen sind zyklisch, da wird derzeit wenig investiert. Ich glaube aber, dass wir nicht in einer Konjunkturkrise sind – sondern in einer Schumpeter-Krise. Schumpeter hat den Begriff der kreativen Zerstörung geprägt: Alte Branchen müssen zerstört werden, damit neue Branchen entstehen. Es gibt eine Reihe von Gründen, die für eine Schumpeter-Transformation und eine Deindustrialisierung sprechen.

Immer wenn wir versucht haben, alte Branchen mit Subventionen zu halten, haben wir ein paar hundert Milliarden in den Schornstein geschossen. Branchen mit großem Energieverbrauch oder hoher Umweltbelastung gehören nicht nach Deutschland, die müssen sich woanders ansiedeln. Ein Engpass ist aber, dass Deutschland keine Industrieflächen hat. Auch dazu müssen alte Branchen verschwinden und Platz für neue machen. Wenn wir sehen, wo alte Fabriken stillgelegt wurden – etwa Opel in Bochum, Höchst in Frankfurt – dann sind die Flächen alle wieder belegt.

Das klingt, als ob Ihr nächstes Buch bereits in Planung ist – mit Beobachtungen aus der Transformationsphase. Wird es ein Happy End für unsere Hidden Champions geben?

Simon: Ich bin nicht pessimistisch für die deutsche Wirtschaft. Wir haben Unternehmen, die Weltklasse sind. Zu einem guten Stück speist sich mein Optimismus aus unseren Hidden Champions.

Interview von Natalie Kotowski