Inflation, Zinswende, Unsicherheit: Der Umgang mit Kapital im Mittelstand hat sich grundlegend verändert. Prof. Matthias Hofmann von der DHBW Heilbronn erklärt, warum „Nichtstun“ heute teuer ist – und wie Unternehmen ihre Kapitalanlage strategisch neu denken sollten.
Sie sind seit über zehn Jahren im engen Austausch mit mittelständischen Unternehmen: Was hat sich im Umgang mit Liquidität und Kapitalanlagen grundlegend verändert?
Matthias Hofmann: Aus meiner Sicht hat sich vor allem eines grundlegend verändert: Liquidität wird heute deutlich bewusster und strukturierter gemanagt als noch während der Niedrigzinsphase, die von der Finanzkrise 2009 bis etwa 2022 andauerte. In dieser Zeit haben viele Mittelständler erhebliche Überschüsse aufgebaut. Spätestens mit der Inflationsspitze von rund sieben Prozent im Jahr 2022 und der anschließenden Zinswende ist jedoch klar geworden: Geld auf dem Konto ist kein neutraler Zustand mehr, sondern kostet reale Kaufkraft.
Unverändert geblieben ist, dass die wichtigste Anlageklasse weiterhin das eigene Geschäftsmodell ist – also Investitionen in Mitarbeitende, Innovation und Marktposition. Was sich deutlich gewandelt hat, ist der Umgang mit überschüssiger Liquidität: Kapital, das weder für das Tagesgeschäft noch für Sicherheitsreserven oder konkrete Investitionen benötigt wird, wird heute deutlich strukturierter, breiter gestreut und weniger aus dem Bauch heraus angelegt.
Liquiditätsmanagement im Wandel
Wie zeigt sich dieses Umdenken konkret in der Region Heilbronn-Franken?
Matthias Hofmann: Ich sehe hier zwei zentrale Entwicklungen. Zum einen ist die Sensibilität für Liquiditätspuffer und Krisenszenarien deutlich gestiegen. Viele Unternehmen arbeiten inzwischen mit rollierenden Liquiditätsplanungen, bei denen der Planungshorizont laufend aktualisiert wird, und denken stärker in Best- und Worst-Case-Szenarien. Das ist eine direkte Folge der Erfahrungen aus den letzten Jahren – etwa Lieferkettenprobleme, Energiekrise und wirtschaftliche Unsicherheiten.
Zum anderen wächst der Druck, überschüssige Mittel aktiv zu steuern. In der Praxis führt das zu einer klaren Trennung zwischen operativer Liquidität, Sicherheitsreserve und investierbarem Kapital. Letzteres wird zunehmend strukturiert angelegt – etwa über Tagesgeld, gestaffelte Termingelder, kurzlaufende Anleihen guter Bonität und in einigen Fällen auch über breit gestreute ETFs. Wichtig ist dabei: Die Unternehmen bleiben bewusst konservativ und vermeiden spekulative Ansätze.
Von der Renditesuche zur Inflationsabsicherung
Was bedeutet die aktuelle Marktphase für die Steuerung von Kapitalanlagen?
Matthias Hofmann: Die Rahmenbedingungen haben sich grundlegend verändert. Früher stand die Frage im Vordergrund, wie man überhaupt noch Erträge erzielt. Heute geht es darum, bei vertretbarem Risiko zumindest Teile der Inflationswirkung aufzufangen und gleichzeitig jederzeit handlungsfähig zu bleiben. Aus Controlling-Perspektive ergeben sich daraus zwei zentrale Anforderungen: Erstens muss die Kapitalanlage eng mit der Finanzplanung verzahnt sein. Dafür braucht es eine datengestützte, rollierende Liquiditätsplanung, die transparent macht, welche Mittel in welchem Zeitraum verfügbar sind.
Nur so lassen sich Laufzeiten sinnvoll strukturieren. Zweitens sind klare, schriftlich fixierte Anlagerichtlinien erforderlich. Diese definieren, welche Anlageklassen zulässig sind, welche Bonitäten verlangt werden – etwa Mindest-Ratings wie A oder besser –, welche Laufzeiten möglich sind und welche Risiken ausgeschlossen werden. Was früher oft als reine Resteverwaltung verstanden wurde, ist heute ein eigenständiges Steuerungsfeld mit strategischer Bedeutung, klaren Verantwortlichkeiten, regelmäßigem Monitoring und einem Reporting, das Entscheidungen tatsächlich unterstützt.
Scheitert es eher an der Strategie oder an der Umsetzung?
Matthias Hofmann: Nach meiner Erfahrung scheitert es deutlich häufiger an der Umsetzung im Alltag. Viele Unternehmer können sehr klar formulieren, was sie wollen: ausreichende Liquidität für das operative Geschäft, einen soliden Sicherheitspuffer und keine spekulativen Risiken. In der Praxis fehlen jedoch oft dokumentierte Anlagerichtlinien, feste Entscheidungsprozesse und ein schlankes Reporting, das diese Zielsetzung konsequent unterstützt.
Hinzu kommt ein psychologischer Faktor: Gerade in unsicheren Zeiten erscheint Nichtstun oft sicherer als eine aktive Entscheidung. Das führt dazu, dass Liquidität nicht sauber strukturiert wird und tendenziell zu viel Kapital kurzfristig gehalten wird – mit der Folge schleichender Kaufkraftverluste. Abhilfe schaffen klare Verantwortlichkeiten, einfache Routinen wie ein quartalsweiser Anlage-Check und gegebenenfalls ein externer Sparringspartner.
Liquiditätsplanung als Schlüssel zur belastbaren Kapitalstruktur
Was ist der entscheidende erste Schritt für eine sinnvolle Kapitalanlagestruktur im Mittelstand?
Hofmann: Der größte Denkfehler besteht darin, zu früh über Anlageklassen zu sprechen. Die zentrale Entscheidung ist zunächst eine ganz andere: die klare Trennung zwischen operativer Liquidität, Sicherheitsreserve und langfristig investierbarem Kapital. Erst auf dieser Grundlage macht es Sinn, sich mit der konkreten Gestaltung der Kapitalanlage zu beschäftigen.
Für das investierbare Kapital gelten dann klassische Prinzipien: eine sinnvolle Fristenstaffelung, breite Diversifikation über Emittenten und Anlageformen sowie eine bewusste Begrenzung der Komplexität. Entscheidend ist, dass die Allokation – also die gezielte Aufteilung des Kapitals auf verschiedene Anlageformen – zur Risikotragfähigkeit des Unternehmens passt, nachvollziehbar ist und regelmäßig überprüft wird. Es geht nicht um maximale Rendite, sondern um nachhaltige Wertschöpfung bei kontrollierbarem Risiko.
Wie lässt sich diese Trennung in der Praxis verlässlich umsetzen?
Matthias Hofmann: Der Ausgangspunkt ist immer eine fundierte Liquiditätsplanung. Diese sollte systematisch zwischen operativem Geschäft, Investitionstätigkeit und Finanzverkehr unterscheiden. Alle Ein- und Auszahlungen werden entlang dieser Struktur über den Planungshorizont hinweg erfasst. Auf dieser Basis lässt sich der betriebsnotwendige Liquiditätsbedarf ableiten – inklusive saisonaler Schwankungen und Working-Capital-Effekten.
Ergänzend wird eine risikoorientierte Liquiditätsreserve definiert, die sich an Faktoren wie Cashflow-Volatilität und Planungsunsicherheit orientiert. Größenordnungen wie zwei bis drei Monatsfixkosten können dabei als Orientierung dienen. Erst wenn diese Komponenten abgedeckt sind, lässt sich belastbar bestimmen, welcher Teil der Mittel tatsächlich investierbar ist. Diese klare Abgrenzung ist die Voraussetzung für jede strukturierte Kapitalanlage.
Risikomanagement in der Praxis
Wo liegen im Risikomanagement aktuell die größten blinden Flecken?
Matthias Hofmann: Die größten blinden Flecken sehe ich bei Klumpenrisiken und der mangelnden Verzahnung mit der Gesamtstrategie. Klumpen entstehen beispielsweise, wenn größere Beträge auf einzelne Banken, Produkte oder Branchen konzentriert werden, anstatt breit gestreut zu sein. Ein weiterer oft unterschätzter Punkt ist die steuerliche Perspektive. Zu hohe Liquiditätsbestände im Unternehmen können bei der Unternehmensnachfolge nachteilig sein, da sie steuerlich anders behandelt werden als das operative Betriebsvermögen. Das kann im Ernstfall zu einer höheren Steuerbelastung führen.
Und wie kann man hier gegensteuern?
Matthias Hofmann: In der Praxis reichen oft wenige, aber konsequent umgesetzte Instrumente. Dazu gehören ein klares Limitsystem mit definierten Grenzen für Laufzeiten, Emittenten und Branchen, regelmäßige Szenario- und Stresstests sowie ein kompaktes Reporting an Geschäftsführung oder Beirat. Das Ganze muss nicht hochkomplex sein – entscheidend sind klare, schriftlich fixierte Regeln und eine verlässliche Datenbasis, die mit der Finanzplanung konsistent ist. So entsteht ein System, das Risiken frühzeitig erkennt und fundierte Entscheidungen ermöglicht.
Zukunftstrends im Kapitalmanagement
Was wird die Kapitalanlage im Mittelstand künftig prägen?
Matthias Hofmann: Die Professionalisierung im Liquiditäts- und Anlagemanagement wird weiter zunehmen – nicht sprunghaft, aber kontinuierlich. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass die Zinslandschaft volatil bleibt und die Anforderungen an Transparenz und Steuerungsfähigkeit weiter steigen. Datenbasierte Steuerung, Automatisierung und integrierte Lösungen – etwa in ERP-Systemen – werden sich zunehmend durchsetzen.
Ein besonders wichtiges Thema ist Künstliche Intelligenz: In der Liquiditätsplanung wird sie künftig eine große Rolle spielen, etwa durch präzisere Prognosen auf Basis historischer Cashflow-Daten. In der Kapitalanlage selbst sehe ich sie im Mittelstand eher als Assistenzsystem, etwa für Szenarioanalysen oder Stresstests. Neue Anlageformen wie Krypto-Assets werden im seriösen Mittelstand dagegen auf absehbare Zeit eine untergeordnete Rolle spielen. Entscheidend bleibt, klassische Instrumente mit besseren Daten, klaren Prozessen und guter Governance gezielt und professionell einzusetzen.
Interview von Teresa Zwirner
Zur Person
Prof. Dr. Matthias Hofmann ist seit 2014 als Studiengangsleiter und Professor für Controlling und Finance an der DHBW Heilbronn tätig. In Lehre und Forschung folgt er einem klaren Praxisfokus und legt besonderen Wert auf pragmatische Lösungen für mittelständische Unternehmen.
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