Was unterscheidet erfolgreiche Familienunternehmen von weniger erfolgreichen? Prof. Dr. Miriam Bird, Direktorin des Global Center for Family Enterprise am TUM Campus Heilbronn, erklärt, welche Fähigkeiten auf Eigentümerseite Wachstum fördern – und wo familiäre Nähe zum Risiko werden kann.
Sie haben mit Ihrem Team mehr als 2500 inhabergeführte Unternehmen untersucht. Was wollten Sie mit dieser Studie herausfinden?
Miriam Bird: Uns hat die Frage beschäftigt, warum manche inhabergeführten Unternehmen deutlich erfolgreicher wachsen als andere. Unsere Vermutung: Nicht nur Marktbedingungen und Strategien entscheiden, sondern auch die Fähigkeiten der Eigentümer. Dass es hier einen Zusammenhang gibt, war nicht überraschend. Überrascht hat uns vielmehr, wie deutlich und messbar sich dieser Effekt empirisch nachweisen lässt.
Was ist dabei die wichtigste Erkenntnis?
Miriam Bird: Allein, dass wir den Zusammenhang nachweisen konnten, ist eine zentrale Erkenntnis. Es lohnt sich aber ein Blick auf die Details: Besonders interessant ist, welche Kompetenzen den größten Einfluss haben und unter welchen Bedingungen sie ihre Wirkung entfalten. Unternehmen sollten diese Fähigkeiten deshalb gezielt fördern und geeignete Strukturen schaffen, damit sie im Unternehmensalltag wirksam werden können.
Die wichtigsten Fähigkeiten von Unternehmensinhabern
Welche Fähigkeiten sind das konkret?
Miriam Bird: Wir haben uns auf zwei zentrale Kompetenzfelder konzentriert. Die Matching-Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, unternehmerische Chancen zu erkennen und Ressourcen wirkungsvoll zu kombinieren – etwa bei der Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle. Die Governance-Kompetenz umfasst den Aufbau tragfähiger Strukturen, den Ausgleich unterschiedlicher Interessen und eine nachhaltige Unternehmensführung.
Dazu gehören zum Beispiel Mitarbeitendenführung, Talententwicklung und die Fähigkeit, die Interessen von Beschäftigten und Unternehmen in Einklang zu bringen. Vereinfacht gesagt: Die einen erkennen Chancen – die anderen sorgen dafür, dass das Unternehmen stabil funktioniert. Erfolgreiche Unternehmen brauchen beides. Unser frei verfügbares Ownership Competence Tool, das auf Basis der Studien entwickelt wurde, zeigt diese Kompetenzen im Detail.
Der Zusammenhang ist bei jüngeren Unternehmen besonders stark. Wie erklären Sie sich, dass gerade in dieser Phase die Fähigkeiten der Eigentümer so entscheidend sind?
Miriam Bird: Junge Unternehmen verfügen meist noch nicht über eingespielte Strukturen und etablierte Prozesse. Gleichzeitig können viele Mitarbeitende ihr Potenzial noch nicht vollständig entfalten, weil sie womöglich noch nicht auf der für sie passenden Position im Unternehmen eingesetzt werden.
In dieser Phase haben die Fähigkeiten der Eigentümerin oder des Eigentümers einen besonders großen Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens. Mit zunehmendem Unternehmensalter gewinnen dagegen Prozesse und Organisation an Bedeutung, sodass der unmittelbare Einfluss der Eigentümer tendenziell abnimmt, während strukturelle Faktoren wichtiger werden.
Besondere Stärken und Herausforderungen von Familienunternehmen
Viele inhabergeführte Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen. Gelten dort dieselben Mechanismen?
Miriam Bird: Erfolgreiche Unternehmensführung sollte nicht allein von einer Person abhängen, sondern auf einem guten Zusammenspiel verschiedener Kompetenzen beruhen. Familienunternehmen verfügen dabei häufig über besondere Stärken: Sie denken langfristig, bauen vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden auf und profitieren zugleich von kurzen Entscheidungswegen. Diese Kombination aus Nähe, Verlässlichkeit und unternehmerischer Perspektive ist ein großer Vorteil. In vielen Fällen verschafft ihnen das eine hohe Stabilität und Anpassungsfähigkeit im Wettbewerb.
Gibt es auch Situationen, in denen genau diese Stärken zum Nachteil werden können?
Miriam Bird: Ja. Unter bestimmten Umständen bringen diese Stärken auch Nachteile mit sich. Unsere Ergebnisse zeigen: Bei Nachfolge- und Personalentscheidungen spielen familiäre Beziehungen häufig eine größere Rolle als objektive Kompetenzkriterien. Das ist nachvollziehbar, kann aber dazu führen, dass vorhandenes Potenzial nicht vollständig ausgeschöpft wird. Insbesondere externe Kandidatinnen und Kandidaten mit passenden Fähigkeiten werden dann nicht immer berücksichtigt. Langfristig kann genau das die Entwicklung eines Unternehmens bremsen.
Tradition bewahren, Kompetenzen weiterentwickeln
Was sollten Familienunternehmen aus diesen Ergebnissen für die Unternehmenspraxis mitnehmen?
Miriam Bird: Familienunternehmen sollten zunächst ihre langfristigen Ziele und Werte klar definieren. Darauf aufbauend gilt es zu prüfen, welche Kompetenzen innerhalb der Familie vorhanden sind und wo externe Expertise sinnvoll sein kann. Entscheidend ist, Führungs- und Schlüsselpositionen konsequent an den Anforderungen des Unternehmens auszurichten – nicht ausschließlich an familiären Kriterien. Ebenso wichtig ist es, mögliche Konflikte frühzeitig anzusprechen. So lassen sich Führungs- und Nachfolgeentscheidungen stärker an den tatsächlichen Anforderungen des Unternehmens ausrichten.
Wenn Sie in die Zukunft blicken: Was wird darüber entscheiden, welche Familienunternehmen auch in zehn oder zwanzig Jahren erfolgreich sind?
Miriam Bird: Familienunternehmen bringen mit ihren kurzen Entscheidungswegen, ihrer hohen Flexibilität und ihrer langfristigen Orientierung gute Voraussetzungen mit, um in einem volatilen Umfeld erfolgreich zu sein. Gleichzeitig stehen sie angesichts der umwälzenden Transformationsprozesse unserer Zeit vor denselben wirtschaftlichen Herausforderungen wie andere Unternehmen.
Wer Führungspositionen ausschließlich nach familiären Kriterien besetzt, verschenkt unter Umständen wertvolles Potenzial. Langfristig werden deshalb diejenigen Unternehmen besonders erfolgreich sein, die ihre traditionellen Stärken bewahren und gleichzeitig Eigentümerkompetenzen gezielt weiterentwickeln und ergänzen.
Interview von Teresa Zwirner
Zur Person
Prof. Dr. Miriam Bird ist Associate Professorin für Entrepreneurship und Family Enterprise an der TUM School of Management in Heilbronn sowie Direktorin des Global Center for Family Enterprise. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge, Innovation und Unternehmertum.
Info
Für ihre Studie betrachtete Miriam Bird gemeinsam mit Dr. Jannis von Nitzsch, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, und Ed Saiedi, Professor an der BI Norwegian Business School, mehr als 2500 inhabergeführte deutsche Firmen. Dabei analysierte sie unter anderem die LinkedIn-Profile der Eigentümer, um Rückschlüsse auf relevante Unternehmerkompetenzen zu ziehen. Die Erkenntnisse flossen in einen digitalen Kompetenz-Check ein, der am TUM Campus Heilbronn entwickelt und dieses Jahr veröffentlicht wurde.
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