Wie steht es um die Leistungsbereitschaft in deutschen Unternehmen – und welchen Anteil hat die Führung daran? Der HR-Report 2026 von Hays und dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) zeigt: Betriebsklima, Unternehmenskultur und Führungsverhalten entscheiden maßgeblich darüber, ob Mitarbeitende bereit sind, mehr zu leisten.
Wie steht es um die Leistungsbereitschaft in deutschen Unternehmen? Genau dieser Frage ist die Hays AG gemeinsam mit dem Institut für Employability (IBE) für den HR-Report 2026 nachgegangen.
Die Umfrage belegt unter anderem den großen Einfluss, den das Betriebsklima auf die Leistungsbereitschaft von Beschäftigten hat. Befragt wurden insgesamt 907 Führungskräfte und Mitarbeitende verschiedener Verantwortungsbereiche, so die Hays AG in einer Mitteilung.
Ein gutes Betriebsklima fördert die Leistungsbereitschaft
Insgesamt gab knapp ein Drittel der Befragten (29 Prozent) an, dass die Leistungsbereitschaft in den vergangenen fünf Jahren gestiegen sei. Als wichtigste Treiber nannten sie in diesem Zusammenhang ein gutes Betriebsklima (43 Prozent), eine positive Unternehmensentwicklung (41 Prozent) sowie ein förderliches Führungsverhalten (38 Prozent).
Von einer abnehmenden Leistungsbereitschaft berichteten zugleich 33 Prozent. Hierfür machten 51 Prozent der Befragten vor allem Führungsfehler verantwortlich – mit deutlichen Unterschieden in Abhängigkeit von der jeweiligen Rolle.
Nur 28 Prozent der Unternehmensleitenden führten geringe Leistungsbereitschaft auf Fehler in der Führung zurück. Unter den Führungskräften in den Fachabteilungen taten dies 49 Prozent, bei den HR-Führungskräften waren es 57 Prozent. Unter den Mitarbeitenden gaben sogar 65 Prozent Führungsfehler als Ursache für die gesunkene Leistungsbereitschaft an.
Wertschätzende Führung, Freiräume und Eigenverwantwoortung
„Der HR-Report zeigt: Leistungsbereitschaft ist keine konstante Eigenschaft, sondern hochgradig kontextabhängig“, so Prof. Dr. Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability. „Mitarbeitende ziehen ihre Leistungsbereitschaft nicht zurück, weil sie weniger wollen, sondern weil sie erleben, dass Leistung unter den gegebenen Bedingungen an Grenzen stößt. Überlastung, widersprüchliche Anforderungen, ineffiziente Abläufe und fehlende Anerkennung wirken leistungsdämpfend – nicht mangelnde Motivation.“
Führungskräfte haben einen spürbaren Einfluss auf das Leistungsverhalten. Nach Ansicht der Befragten spielen dabei insbesondere wertschätzende Führung (41 Prozent), die Förderung von Eigenverantwortung (38 Prozent), Freiräume in der Arbeitsgestaltung (39 Prozent) sowie flexible Arbeitsmodelle (38 Prozent) eine Rolle.
„Wir verstehen Leistungsbereitschaft falsch, wenn wir sie für ein Charaktermerkmal halten. Denn sie entsteht vor allem durch Strukturen, Führung und Unternehmenskultur“, betont Alexander Heise, Hays CEO Deutschland und CEMEA. „Betriebe, die schlechte Bedingungen schaffen, dürfen sich nicht über mangelnde Leistungsbereitschaft wundern. Leistung ist kein Appell an die Mitarbeitenden – sie ist ein Auftrag an das Management.“
Red.
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